文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2011-08-11
我們強力介入什麼，團隊就會失去什麼，這是互補性的失能。一直細心呵護小孩的媽媽，教不出能獨立自主的小孩，而是該放手讓他們去犯錯，去闖，去挫折才行。 朋友升上高階主管職之後，才一年沒見，看起來人卻老了十歲。「難道說底下沒有人可以幫忙你嗎？」我疑惑地問。朋友回答說：「交代下去的事情都做不好，只好拿回來自己做，才會累得跟狗一樣。」後來朋友生病住院了，有半年沒進公司，老闆找了另一個高階主管來代替他。等我朋友回到公司，他發現底下的原班人馬做事情變得熟練迅速，於是他很驚訝地跑去問代理他的職位元元的主管，得到的答案是：「我只是讓他們多做事而已。」
以前合作過的一個小工程師，後來擔任了經理，卻因為公司經營不善而失業。他告訴我說，「總經理把自己當成經理」是公司失敗的主因。什麼細節都管，連高階主管的做事方法也要管，一件事情可以分給三個高階主管來做，結果不但做不好，而且天天都吵架。更重要的是，該想的事情沒有去想，對於未來發展沒有計畫，用辯論的態度來跟員工討論事情，結果到後來大家都不想做事，因為做了事情又辯不過老闆，乾脆什麼都不要做。「當所有人都靠邊站不做事情，公司當然會倒！」
我的好朋友曾經是一個優秀的業務，跑遍歐洲拿下很多訂單，雖然他年紀比我輕很多，但是我蠻崇拜他那種不屈不撓的精神。可是當公司發展開來之後，總經理比較急，交代下來的事情如果沒有立刻開始動，兩三天之後就會在不告知當事人的情況下把任務拿回去自己做，結局當然是有好有壞。可是我朋友的戰力就因此空下來了，我們兩個常常聊天喝酒，我也不知道該怎樣說，但總覺得公司空著這樣的超級業務員很可惜。
這世界上不可能存在有「心靈相通」的兩個人，當比爾蓋茲費心於微軟的業務時，創業夥伴保羅艾倫就必須要用「互補」的角色來擔當起技術的責任，這種雙胞胎架構在成功的企業經營上是很好的範例。然而，在團隊經營中，互補並不是一個好現象，當老闆事必躬親時，那麼底下的人肯定會因此「失能」，就像我那個住院的朋友，所有事情都自己做，結果竟然比不上無為而治的職務代理人，代理人只是因為想著只做半年倒不如什麼都不要做，因而誤打誤撞讓底下團隊自己去做事情，然後磨練出一身功夫。「所有的損失都是自己『做』出來的！」一個失敗過後重新站起來的長輩有感而發，「自己動手做越多，底下的人越笨！」越有能力或者處世經驗老練的人，都會選擇明哲保身，如果老闆總是跟自己比聰明，那就什麼都不做，等老闆來指示再做，保住工作就好。
事情究竟該誰去做？重要的是「持續性」，哪個人或哪個職位能持續推動這件事情，而不一定是專業性。
一個長輩聽到我把「持續性」放在「專業性」之前的說法，馬上義正辭嚴地說：「沒有任何事情能越過專業！」真的是這樣子嗎？那為何很多「破壞式創新」來自於非本行非本科的人呢？任何事情的執行應要以「貫徹」為優先，找愛因斯坦做原子彈是不行的，還是要找歐本海默才有辦法，雖然前者是天才，是提出相對論的人，但是後者才有執行力，能持續下去解決各種細節問題然後把原子彈做出來。擔心專業度不足可以讓專家來輔佐執行者，但是如果不把持續性列為優先，專業其實什麼意義都沒有，因為根本「做不出來！」
長輩對此仍然不認同，他說：「那你倒說說看放任員工自己去執行，犯了嚴重的錯誰收拾？」我想，任何事情千萬不能用0與1的二分法來判斷，擔任越高階的主管，在指派任務時，不是給予「細節」，而是給予「原則」與「方向」，讓同仁開始用他的方法來進行，當同仁遇到困難或者必要的時候才給予「細節」的指導。如果我們沒去思考計畫的全盤格局，那表示我們仍然在「摸著石頭過河」，這樣子當然所有事情還是會要自己來做，但是，長官晉升我們擔任管理職，不就是要我們用更高更廣的角度來俯瞰全局嗎？怎麼可以回頭去跟員工搶工作呢？這樣結果不就變成我們自己失職，員工失能了嗎？而且，我們不一定比員工聰明，只不過是權力與資訊比較大而已。
把責任與工作下放給部屬，本來就很難，但是主管的工作是向前看，站在更高的地方看，查看哪些地方有危機、有漏洞，並且傾聽同仁的意見與困難，給予資源方向，或者實施細節上的協助。如果我們看什麼不滿意就自己做，但是主管自己又不是可以「持續」花費精神在這個案子上的人，結果就是自己很累，團隊也被我們干涉到很累。我們需要多花一些時間在決定事情的輕重緩急，還有方向的設定，千萬不要怕員工比我們聰明，反之，應該很高興有優秀的人才在麾下，因為團隊的成績才是我們的成績。
別忘了，當我們強力介入什麼，團隊就會失去什麼，這是互補性的失能，某些方面越強的主管，同仁在那方面可能越弱。一直細心呵護小孩的媽媽，教不出能獨立自主的小孩，而是該放手讓他們去犯錯，去闖，去挫折才行。
以上轉貼欣賞~
