林婉翎
許多企業會明定SOP（標準作業程序）規範員工言行，但信義企業集團董事長周俊吉指出，服務前線的情境多元，SOP也有灰色地帶，一旦遇到手冊上沒有羅列的問題時，便可能出紕漏，「唯有同仁心中的內在價值觀，才是唯一值得信賴的警報器」。
比起開一堂課教授員工成為第一名業績高手，周俊吉認為，傳授給同仁「信義立業，止於至善」的價值觀，更是迫切課題。周俊吉秉持「先義後利」的經營原則，用身教領導部屬。
客戶員工利益擺第一
「企業要成功，得先照顧好兩種人：一是客人、二是同仁。」他相信，讓同仁有安穩的就業環境，自然能用良好品德服務顧客；只要顧客滿意，就會回饋公司適當利潤，形成良性循環，企業便能經營得好。
28年前，周俊吉和家人借了30萬元，創辦信義房屋。公司發展初期，房市景氣大好，大家忙著賺錢，他卻忙著「準備」，看來吃虧，卻打造更健康的企業體質，歷經考驗時能急起直追。
他花了很長時間與大量資源做準備。對外，著手製作不動產說明書，提供消費者購屋保障；對內，則建置完善的員工教育訓練課程。他把客戶、同仁利益擺第一，公司賺錢目的放最後，因為他相信，有競爭力的員工，公司前景可期。
剛開始他曾被很多人嘲笑：「如此經營公司怎會賺錢？」周俊吉仍堅持信念，如今成功建置擁有30億元股本的信義房仲王國。他說：「事實證明，只要你堅持、相信想做的信念，就會成功。信義房屋便是很相信一個觀念而成功的。」
先義後利，淺白形容，就是「信任」兩個字。
部分房仲服務業是低底薪、高獎金制，月底薪資入袋數目，各憑本事，為了獎金，同事間互相搶案的情況層出不窮。但信義房屋採取的是高底薪、低獎金，案子成交，經紀人抽成僅8%，在業界偏低，不過平均下來，信義人的收入，卻是業界相對高的。
信義打的是團隊戰。周俊吉說，他的想法很簡單，同仁若為達目標、搶獎金，在月底可能會鋌而走險，不實在地服務客戶，同事間互相搶案，扭曲的價值觀，大大斲傷團隊、公司與客戶的互信。
融入企業文化最重要
再以剛畢業加入的信義人為例。前半年，每個月有4萬元底薪，若是國立大學畢業生，薪水5萬元起跳。但這段時間，不論業績表現如何，「信義新鮮人」沒有任何獎金犒賞。
周俊吉解釋，制度設計目的是讓新成員，有個溫飽的環境，不用為生活發愁，不因業績高低，影響工作態度，能好好地接觸、學習正確的價值觀，更重要的是，給他們「被信任」的感覺。
「空的杯子，才能裝滿乾淨的水。」他認為，找尋理念相近，能融入企業文化的人，比個人英雄重要。新鮮人即使能力仍不足，他願意給他們機會學習，先主動信任，慢慢創造新同仁與團隊成員的互信機制。
服務感動顧客才真誠
行政院政務委員曾志朗形容，這就如同做實驗，團隊成員要以信任為根基，同心合作，才能做出驚人的實驗。周俊吉領著團隊在房仲業，不斷做著創新服務的實驗。
創業之初，周俊吉振筆疾書，寫下70字立業宗旨：「吾等願藉專業知識、群體力量以服務社會大眾…。」但周俊吉說，信義過去的立業宗旨，強調功能性，提醒員工要用安全、迅速、合理的服務品質，讓顧客滿意；如今產業環境競爭激烈，只做到顧客滿意已不夠，還要讓顧客「感動」，是重新思考立業宗旨的時候了，只是這一回，「新的轉變，應由同仁共同孕育。」
因此，周俊吉給全體員工發了封信，標題是：「誰來挑戰？挑戰周俊吉，創造新信義」。短短幾天，回收700多個意見，彙整成新內容：「我們堅信永恆價值、熱情實現家業夢想，共同成就豐富人生。」使公司立業關注範圍從理性擴大到感性。他說：「這證明信任同仁所得到的成果，比只用己力更具力量。」
周俊吉說，信義房屋創辦時，一無所有，年年虧損，當遇困難有所猶豫徘徊時，他始終堅持：「先相信才能看得見成果。」
【2009-04-20/經濟日報/創新經營版】
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