1994年以前，大陸航空已有兩次申請破產保謢，公司股票跌至三點二五美元的價位。
1995年開始，公司股價狂飆至五十美元，連續兩年獲旅客票選為最滿意的航空公司。執行長葛登．貝紳以一年半的時間，憑藉著一份執著，帶領公司直攀高峰，堪稱本世紀末最精彩、最傳奇的成功典範。
以下內容摘自大陸航空重登高峰的傳奇故事──《新反敗為勝》，讓葛登．貝紳告訴你，大陸航空是如何獲救的。
一、有志者事竟成
事實上，在我接手之前，我們已跌到了穀底。我們有的只是：可怕的服務、士氣低迷的員工、極少又憤怒的旅客，而且也沒有錢。然而，自從我到任之後的幾年之間，就憑著同樣的人、同樣的飛機、同樣的城市與機場，我們卻變成了最棒的航空公司。我要強調的是，在我們這些變革之後的原則，其實是再簡單不過了，也許你的祖父母在你小學三年級之前早已都告訴過你了，問題是人們很容易忘記，我寫這本書就是要提醒你這些原則。
二、成為有力的領導者
我幫你提出第一個重要的問題：「 這是誰的問題？」我告訴了你，我和我的同僚幫助大陸航空的人決定，是誰的問題導致如此迫在眉睫的崩潰，應該如何避免。我也解釋了，我和葛瑞格．布瑞尼曼如何帶著「前進計畫」而來，它和任何改革計畫一樣都包含有行銷與財務計畫，而且也提示了大陸航空所有問題的本質。但是，它還更進一步地提出了公司的真正問題所在，這些問題導致了行銷與財務的問題：公司的蹩腳產品，以及可憐又不快樂的員工。
對我們以及任何事業的主要關鍵是，你不能只單獨應付一兩個問題。大陸航空有差勁的產品與不快樂的員工，因此它就不會有顧客，也就不會有錢。你就算使盡世界上所有的行銷與財務把戲，都無法讓公司敗部復活；一家公司的成功，絕無例外地，是因為它的產品顧客需要，而且它的員工樂在工作。因此，我和葛瑞格帶著計畫而來，並讓它在大陸航空奏效。
似乎每個人都認為「前進計畫」的構想很棒，但是由於公司實在已病入膏肓，再棒的構想也難以執行。對於誰來出面領導的問題，我們和董事會周旋了番，我並明白表示：如果沒有任何一位領導人出來負責，我和葛瑞格再好的構想也不可能落實。大陸航空需要一位元核心領導人。我相信，馬車是停或走，完全繫於在上位的人。我強力堅持我的看法，最後並讓識者信服，於是我成為高居上位的人。
三、行銷計劃：以飛取勝
「前進計畫」的第一階段其實非常簡單，我們決定停止所有虧錢的業務。然後，我們把大陸航空的所有飛機漆上相同的顏色，如此，讓大陸航空看起來真正像是一家航空公司。
我們決定開始飛航旅客想要去的所有地方；我們也恢復了極受好評、前幾年才廢除的「老主顧累計哩程計畫」。我們向那些被我們疏遠的旅行社、業務夥伴以及顧客們道歉，並向他們展現我們將更努力以赴，重新奪回他們生意的決心。
我們的信念是，我們已經專注於降低成本很久了，這端賴將顧客的需求置於第一優先。我曾說過：「你可以做塊便宜卻沒人要吃的披薩（指沒有起士的披薩）。」我們於是把起士放回了披薩的麵餅上。
我們根據「第五排試驗」開始推動業務。對於任何我們想增加的新業務或要淘汰的舊作法，我們都必須從一般顧客的觀點來考量，也就是坐第五排的旅客，來瞭解新制度是否能夠改善他的搭乘品質，是否有附加價值，評估他是否願意額外付費來獲得這樣的附加價值。只要我們記得凡事都像顧客一樣來思考，顧客就會喜歡我們的設想。
四、財務計劃：綢繆未來
我們知道，如果不能撙節財務的話，我們必然破產。我們並不想落到那般田地，因此竭盡所能地變革。我們重新議定貸款、設法擺脫條件不良的飛機租賃合約並向供應商討回了款項。我們誠實地告訴我們的債權人，我們打算如何償債，並使他們成為齊心改善的夥伴，而不是敵人；我們也誠實地告訴員工，為什麼以及要延到何時才能夠調漲薪資，而紓解了他們的憤怒；我們也藉著信守承諾，來證明那只是展期而不是取消，並展現了我們的誠實。我們接下了一家資金出血的公司，而成功地將它止血了。
我們建立了一套系統來精確估量我們的資金，替代以前那套讓人對自己有多少資金永遠一頭霧水的舊系統。有了更好的資訊，我們當然就能夠做更好的決策。隨著產品愈來愈好，讓我們能夠停止出血，而開始賺錢了。
五、產品計劃：實現信用
這真是非常簡單的事。我們判斷，如果我們的產品仍舊是蹩腳貨，那麼所有的行銷與財務策略都不會奏功。因此，我們整頓了產品。一改過去公司專注於節省成本與噱頭，我們只專心於推出第一流的產品。我們從旅客最重要的需求來判斷──飛航的清潔、安全與可靠，並能夠準時讓他與行李抵達目的地──而評估出產品的標準。於是我們全力以赴，採用美國交通部所評鑑的飛航準點百分比。每個月我們都達到全國的前五名，員工因此得到了六十五美元的額外獎金。大概除了以前的經營層會感到驚訝之外，員工們都發現，只要我們提出最些微的誘因，他們就能夠讓飛機準點抵達。
他們確實做到了。當可靠性出問題時，我們讓員工與旅客能夠很輕易地反映給我們，只要我們一聽到，便立即改善。當我們越來越可靠，顧客就紛紛回來了。
六、人力計劃：同心協力
我們常問一個簡單的團隊問題；「你認為這隻手錶有哪個多餘零件？」答案當然是手錶的每一個零件對整支錶的運作都很重要。我們告訴員工，航空公司就像一支錶，而我們全體都必須把工作做好。從一家公司不同部門的員工公然反目的狀況下，我們打造出一個團隊。同樣地，這些員工可以同心協力賺得六十五美元的準點獎金，也可以失去它；我們整個公司可以一起成功，也可以大家同歸於盡。
給大家一個可以信賴的產品，一個鼓勵與獎賞成功的環境，工作做得好就會有獎金紅利，員工很快就會忘記舊恨，寧願捨鬥爭而就贏面。我們終於締造了空前的贏面。
七、沒有理所當然的成功
當工作開始順遂推展，就想要鬆弛下來，這是人的天性。過去兩年間，我們一直在對抗這種劣根性，並且已能充分抵擋。我們設定了成功的指標──把準點率的排行榜由前五名進入前三名，若達到第一名則獎金更高──並且也制訂了罰則；最後決定每月若達八成以上的準點率就發獎金，而不管排名如何。
我們也密切注意著營運狀況。內部的協力並未停止；也繼續傾聽顧客對改善產品的建言。我們並未讓改革的進程停頓，而且盡力保持進取。每當我們改進，顧客就很歡喜，因此我們一直盡力而為。
八、尋求真正的將才
我曾解釋過，何以優秀的人才值得付給他高薪，如果他們是在拯救你的公司免於倒閉，他們當然有那個價值。如果你要動腦部手術，你會選擇一位生手的外科醫師來做，還是找一位最傑出的呢？那確實就是我們所做的。
我願再強調，一個能讓最優秀的人才適才發揮，並且真正被賞識與評斷而得到報償的環境，就不會讓爛竽充數的人出頭。過去有計多人爛芋充數、胡搞亂搞，現在都已經離開了大陸航空。似乎每個人都喜歡那樣。
九、團隊共同承擔輸贏
我已不嫌辭費地闡述何以一家航空公司、或一家好的公司，就像是一支好的團隊，每個人都知道大目標，就是要贏。雖然每個人的任務不同，大家都一起打拚；大寔互相尊重各自的任務，前鋒不會嘲笑守門員，守門員也不會嘲笑前鋒。於是，當大家排隊上陣後，守門員必須善盡防守的職責，前鋒則必須全力進攻；大家的目標一致，就是要贏球，沒有次要的目標。
沒有一名守門員會樂見輸球更甚於對手的前鋒被判出場，也沒有一名前鋒會認為，一個蹩腳的守門員能夠防守得住一支漂亮的強勁高飛球。
當每個成員都有心要贏，你已經掌握了最佳贏的機會，以及最佳復甦的機會。大陸航空已成為一個同心協力的工作場所，現在我們贏了；因為我們是一個團隊，所以我們贏了。
十、保持溝通管道的暢通
大陸航空的員工知道我們與眾不同的是：只要我們知道任何事會影響到他們的工作，我們就會告訴他們。而且，我們告訴他們的事，一定是真的。我們與員工一起分享我們擁有的任何資訊，盡可能地透過一切管道，像社刊、每天更新的佈告欄、電子郵件、語音信箱以及電子公告等等，傳佈到全世界的每一個工作場所。員工從來不必從報上得知他們工作場所的內幕消息。任何消息只要我們知道，他們也都知道。我們因而開創了一個工作環境，如果任何員工不知道發生什麼事情、不知道目標為何、不知道社方期待的是什麼、不知道發生什麼意外事件，那絕對是他們自己的錯；因為我們如此盡力地提供資訊給他們，他們卻存心「不」知道發生了什麼事情。結果，使我們處在相同的資訊水準。
當然，我們的溝通是雙向的，雖然身處管理的高層，但我們讓上令下達的同時，也讓下情充分上達，這才是良好的溝通之道。
十一、建立產品的可預期性
在這個充滿壓力、狂亂而無法預期的世界，「可預期性」反而變得出奇的有價值，這是人們經常沒有想到的事。對我們的顧客而言，我們變得更有價值，就愈可預期。我們的飛機愈是保持準點降落，旅客就愈想要搭乘我們的飛機。
如此的工作，對內也是一樣。員工們都明確知道他們被預期的是什麼，也清楚他們行動的結果是什麼，如此，他們就不必浪費時間在杞人憂天了。他們因為知道何所期待，所以能夠舒適地工作。我們把工作場所變得更好，也由此產出了更好的工作績效。
十二、評鑑到的就能控管
這也許是改善業績的關鍵性概念：確定每個人都知道目標，這個目標將被如何評估，以及達成目標後會有何報償。對大陸航空來說，目標就是飛航準點，評鑑的指標是交通部的數據，而報償就是六十五美元的獎金。就是這麼簡單的事，但是它卻是解決之道。你仍須正確地為成功下定義，並適當地去評鑑與報償，但如果你做了這些，你可能會做得很好。無論如何，我們確實做到了。
十三、經驗是成功的基石
我循著一路走來的步伐而成為今天的一號傳奇大人物；信不信由你，我這一路走來上也受了不少打擊，請相信：我從這些打擊中學到了教訓。
到這裡，我已經說得夠多了。但儘管都說了、也做了，我們在大陸航空所做的最大改變，其實很簡單。還記得那個我一而再、再而三地提起的問題嗎？「你曾經聽過一家成功的公司，它的產品沒有人要，它的員工也不想來上班嗎？」那就是我們所強調的。我們已把大陸航空扭轉成為一家產品被顧客肯定，員工樂意來工作的地方。
員工來大陸航空上班，並不只是為了賺錢付房租而已，他們因為樂於工作而來上班，他們樂於身為一家成功公司、成功團隊的一份子，他們也樂於服務我們的顧客。這是有關「價值」的問題；顧客評價我們的產品，員工們互相評價對方，也評價我們的顧客。當人覺得被評價時，好東西就出來了。就這麼簡單。
因為（我可提醒你嗎？）「生意就是人」。就是如此。你必須認清你正在從事的生意；你也必須瞭解如何來做你的工作。但是不管你做什麼工作，你擔任的是哪一類的經理人，你所做的每件事都要創造與發展，並保持良好、健康、誠實與率直的關係。或忘一秒鐘，也許會有什麼事來提醒你；或忘一個月，你的利潤會下滑；或忘一年，你的公司會搖搖欲墜；或忘超過太久，你會第三度跌倒，你只能期待有人出現，讓你死裡逃生。
我經常告訴朋友有關庇得蒙航空的故事。那我曾喜愛的工作場所，卻背著我們被賣掉了。我個人的財務並未因它出讓而受損，我簽了五年的工作合約，儲備了等同於大筆資金的財富，事實上，它還因這筆買賣而膨脹得更有價值。
但我並不快樂，因為我並不是只為了錢而工作。我因為樂在工作而工作，我喜歡飛機圍繞著，我也喜歡與人工作。我喜愛那家航空公司與同仁，但一切把我們都毀了。我們就像是被賣到另一個城市的球隊，或是突然遭到解散的厄運。我的不快樂，是因為我的工作動機──因為挑戰所以要全力以赴，以及因為它值得做──突然之間被剝奪了。
雖然你不能成天只想著那種感性的動機，但你最好也不要把它完全忘記。
我願給你一個例子。我的辦公桌後有一個小供桌，在它最下面的抽屜裡，我留下了數百封信。有員工的信、有競爭對手的信、有工作夥伴的信。
這些信顯示了大陸航空的進步。儘管我還沒退休的打算，不過這些信是非常重要的因素，讓我每天努力以赴地工作。
有來自員工的信，感激我的加入而拯救了他們的航空公司；有的信來自我們飛航的各城市官員與企業領袖，感謝我們改善了他們的服務與生活品質；還有來自過去與現在的共事夥伴，感謝我們做得如此出色。他們告訴我，樂於和我共事，並期望我是最棒的。
在艱苦的時候，我會打開抽屜，把讀一兩封信，他們對我肯定的價值，實在無法形容。
當大陸航空的業績明顯快要達到的時候，我的員工合買了一輛機車給我當耶誕禮物，儘管當時員工的薪水都還低於同業的標準，但他們都知道，我和其他幾位主管的所作所為，已經把大陸航空從倒閉邊緣救了回來。
我很喜歡那輛機車，那證明了我為何而做，以及我何以繼續在做。畢竟，只要我願意的話，我也可以退休了。
儘管我已經數次提到這一點，但我還是想再提一遍：「沒有一件事是片段的。」我提到過，「前進計畫」是全部一起發生的。我們並沒說：「先整頓行銷，然後財務，然後產品，然後員工的士氣。」這些每一件都影響到其他的全部，能不能平衡，只有靠老天。就像是架飛機，你是不是速度在減慢？好，這可能是在爬升高度的關係，所以也許你可以把機頭壓下，把速度控制回來；假使你想維持那樣的高度，那你就必須加足油門，來維持住速度。
所有的環節都息息相關。沒有一樣做蛋糕的材料是最重要的，少了一樣，整個蛋糕就毀了。如果你從本書中沒有得到什麼啟發，我希望你能記住這一點。日本一個傳統管理哲學指出，品質、成本、行銷、安全與士氣，全都環環相扣，它們全都是成功的重要元素。如果你希望你的公司能夠持續興隆，最好對所有的環節都密切注意。這是沒有替代品的。
基本上，這就是「前進計畫」。我們必須生產顧客所需要的產品，而且放在顧客隨時想要，就能拿到的地方（「以飛取勝」）；我們必須用一種方法，使我們有合理的成本，並且還要有利潤（「綢繆未來」）；再加上我們必須要做得完美而且準時（「實現信用」）；而且，我們必須安全，並讓員工快樂與安適（「同心協力」）。
如果你想成功，就必須要有一個「值其所值」的好產品。它必須要能如顧客所願，並讓員工以愉快而安全的方式提供服務。這些都是不能偏廢的。
我們的成功還有最後一項因素。
我們在大陸航空學到了致勝的秘訣。假如你想領導，你就必須服從；如果你想指揮，你就必須服務。
這可不是剽竊自「新生代自助手冊」上的一串符咒，這絕對是肺腑之言。
航空公司是一種服務業，我們提供顧客所需的服務。每個月我們載運超過三百萬名的旅客，我們要贏，我們要賺錢；我們想成為世界上最好的航空公司。
若為此圖，我們該如何做才能臻於完美？
服務──服務顧客。
我們必須喜愛顧客；必須喜歡替他們服務。
我們該做什麼，我又該做什麼。
顧客不一定永遠是對的；但顧客卻是重點。從我接管以後，我們的航空公司每天都以此為重點。在我們的機內雜誌上，我每個月寫一篇專欄，每一期我都會在結尾時，感謝我們的旅客選搭我們的飛機、讀我的文章。這是很簡單的道理：沒有旅客，就沒有航空公司。我們提供價值，就必須感謝顧客購買我們的價值。
從我走進大陸航空的第一天起，我的目標就是那個「價值感」注入到每一個作業的環節裡，而且由上到下。我要讓每一位顧客在每次交易時都感覺得到價值，讓每位員工每天也都能感受到價值。如此，才會讓顧客繼續不斷地上門，也才會讓員工更敬業，把工作做得更好。告訴員工你的要求，並且賞罰分明，然後放手讓員工做事。我的策略就這麼簡單。你知道嗎？這很有效。
我再告訴你最後一個故事。
我們是服務業，這意味著我們的員工必須永遠保持在工作狀態，儘管別人在家共享天倫之際也不例外。就像消防隊或員警一樣，我們的服務是不打烊的。而且，越是在週末例假更多人需要我們的時候，我們的服務就越重要。
因此，我喜歡在感恩節與耶誕節突然造訪空服員室，感謝他們在假日還上班值勤，這是用另一種方式來展現我對他們的感激，並且讓他們知道我們是一體的。員工在最忙的時候所展現的服務品質與態度，實在讓我驚喜不已。
一個最好的例子，很巧地就發生在我的朋友身上。
他要搭乘我們的飛機回家過感恩節，他在假期前一天的晚餐時間，走進拉雷－杜蘭機場的報到櫃臺，這可能是一年當中旅客最多的一天的最忙的一刻。
每個人都忙成一團，他則興奮得很，因為他有兩天的假，馬上就要和家人團聚了。他沈思了一下，知道他確實可以成行，因為櫃臺後的人都全力以赴地在認真工作；毫無疑問地，他們誰不想休息，或至少可以像他一樣地回家過節。
於是，他大方地想給櫃臺後的職員一些鼓勵。
「謝謝你們！」他對著四周忙碌的職員說，「謝謝你們的工作，讓我們才能夠搭乘。」
這是很令人鼓舞的話。但是櫃枱後的一位服務員馬上回答說：「謝謝你！」
她說：「謝謝你的搭乘，才讓我們有工作！」
我努力以赴就是要建立這樣的一家公司；也就是這種態度，讓我以和大陸航空的員工共事為傲。這就是重點。
（摘自《新反敗為勝》 葛登．貝紳、史考特．修勒著 商周出版）
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